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          劉丁:初創企業管理法則

          2019年01月02日 15:10

          作者:TonyLiu (劉丁)

          有一次我和一個互聯網投資人談話,他提到,“今日頭條”成立之初,之所以在很多互聯網巨頭的圍追堵截下依然能夠脫引而出,就是靠的“快速迭代”。

          這個論斷引起了我的思考。如果“快速迭代”是一個武功秘籍一樣的“金鑰匙”,那么現在世人皆知這把“金鑰匙”了,為什么沒有涌現出更多的“今日頭條”呢?

          其實深入思考,我們就會知道。企業的發展與成功,沒有武林秘籍也沒有“金鑰匙”。“快速迭代”四個字背后代表的是一系列企業能力:快速獲取用戶反饋的能力、快速調整產品路線圖甚至方向的能力、快速的研發能力、卓越的設計能力以保證不同迭代之間的連續性,等等;而在這一系列“能力”的背后,又是一系列組織和文化特點:快速響應、強執行力、強凝聚力和向心力、客戶中心的決策過程,等等。而真正讓“今日頭條”脫穎而出的不是什么秘籍或者“金鑰匙”,是這一系列背后的能力和組織特點。

          這個例子似乎不是個例,它代表了相當一部分商場、職場人士,甚至企業家,對企業運作的認知。

          隨著科技水平和資本市場的整體發展,中國初創企業,特別是科技類型的初創企業的數量在2010年左右迎來了一次“全民創業”式的快速成長。這其中確實誕生了很多偉大的年輕企業,在引領科技應用、提高資本效益、改善社會生產力方面做出了很大貢獻,但是也有相當數量的初創企業沒有能夠堅持過三年的存活期,僅僅拿到了種子天使投資、或者A輪融資,就倒閉了。

          在這一輪的創業熱潮中,我們觀察到資本方和年輕的企業家們往往將商業模式作為他們主要討論與關注的話題,諸如企業核心競爭力是什么、科技核心能力是什么、商業模式解決的市場問題、目標市場的規模、資源優勢,等等;與此相比,似乎今天的資本方和企業家們對企業管理和運營的關注,明顯的不如十年前了。這樣的趨勢我們在商業領域的媒體上也可以輕易觀察到,十年前乃至上個世紀,商業領域媒體上討論最多的都是“組織”、“文化”、“領導力”這樣的管理學詞匯,而現在,恐怕大部分商業媒體上出現更多的都是關于商業模式的討論;現在商業媒體上常見知名投資人的分享和成功案例,卻似乎沒有幾個人能叫出中國知名的管理學者了。

          商業模式本身當然是企業的立命之本,但是我們也應該認識到,與商業模式相比,“管理”對企業而言,更是一種長期的、影響深遠的“內功”。優秀的管理可以把一般的商業模式帶上成功之路,而糟糕的管理也完全可以迅速毀掉一個精彩的商業模式的點子、或者一個好的商業資源。而不幸的是,“管理”很大程度上是需要在相關的管理崗位上長期的親力親為后才能“體會”到的,而不是能夠靠冥思苦想“想”出來的,這也造成了大部分年輕的初創企業家們,甚至資本方容易忽略“管理”的重要性。比如我們很少見到投資人和企業初創者們談論企業計劃時,會涉及管理、文化、人才戰略、領導力等等相關話題的。

          我認為,如果可以打個比喻,把經營一家企業比作蓋樓房的話,那么業務模式就是最基本的磚瓦材料,而企業所需資源就是可以把磚瓦黏在一起的水泥。但是,僅僅有磚瓦和水泥是不夠的,我們更需要基于磚瓦和水泥,去設計樓房的底座、支柱、屋頂等等。

          我習慣于用以下的樓層圖來表示一個企業的管理重點:

          需要提出的是,管理沒有統一的標準。不同的企業業務模式、其所在的競爭市場、員工的類型(是智力型員工還是勞動型員工),都決定了企業應該應用不同的管理方式。但是,對所有這些元素有一個統一的認識,特別是認識到這些元素對于初創企業的一些共同特點,總歸是有益處的。

          企業文化的塑造

          大概初創企業家們,特別是年輕的創業者們,很少會把塑造企業文化當做第一位工作的,但是企業文化確實又是無時無刻不在影響著企業如何運作、影響著員工如何工作的。一個有利于企業發展的企業文化,對企業的促進作用是遠遠大于資金、資源、客戶等外部支持的。員工是否樂于承擔重任、團隊間是否互相理解配合、對工作是精益求精還是敷衍了事,“企業文化”對這些潛移默化的影響程度,是遠大于那些固化下來的績效評估、流程對其的影響程度的。

          企業文化本身并沒有“好”或者“壞”,可能不同的創始人自身會帶有非常不同的鮮明的文化特征。但是重要的是,企業要有一個上下一致的、清晰統一的企業文化定位。比如一個講求人性管理的管理者,搭配一個狼性十足的團隊;或者一個非常風格激進的管理者,搭配一個比較溫柔保守的團隊,都是非常難以形成戰斗力的,這種情況下企業一定會產生巨大的內部摩擦成本。在塑造,或者說“挑選”企業文化這件事上,CEO堅持個人的行為方式、價值觀,堅持CEO個人認為對企業最有利的企業文化,大概是唯一的標準。

          如何塑造一個有益的企業文化,有幾點是需要創始人和管理者注意的。

          首先,在人才招募的時候,永遠把“文化契合”,置于簡歷上的背景與經驗陳述之上。同樣滿足基本職位要求的前提下,一個和CEO談得來、價值觀和行為方式一致的人,要比簡歷上更加光鮮亮麗的候選人更合適。堅持這樣的人才方針,企業文化才能從創始人傳播到企業中層和基層,企業自上而下才能夠保持一致的文化。

          其次,在企業日常運作中,創始人或CEO要明確表明自己想要塑造的企業文化是什么。對于成熟企業,很多都會制定文本化的戰略、愿景、文化等,但是很多初創企業不擅于這樣做,他們更習慣于把百分之百的精力放在產品、銷售等方面。但是一個明確的文化表達,是非常有利于所有員工知道我們應該“如何工作”的,以及知道什么是老板非常不喜歡看到的。與其創始人或CEO潛移默化的言傳身教,不如開始就明明白白的告訴所有人。同時,管理者也要在日常工作中明確的表達喜惡。有很多創始人會覺得初創企業獲得人才不易,所以不敢于批評員工,特別是核心員工,這會非常不利于企業文化的形成。在日常行為方式、管理方式、價值觀的表達等方面,創始人必須非常清晰的隨時表達其喜惡,創始人或者CEO的喜惡表達是最可以建立統一的企業文化的方式。

          另外,在塑造企業文化方面,我們還應該注意外界“噪聲”的干擾。現在的商業世界中,有太多外部的噪聲試圖告訴人們應該如何運營企業,各種“成功學”、“雞湯”每天都在試著給人洗腦,用“碎片化”的理論試圖去塑造一個人甚至組織的認知。除此以外,還有很多人加入初創企業是帶著強烈的過往企業文化烙印的,而這樣的過往的企業文化“慣性”使得人們往往不愿意做出改變,去適應新的組織文化。那么就會有一些人利用“雞湯”或者過往的企業認知,去鞏固自己的“確認偏誤(confirmationbias)”,從而很大程度上影響組織的文化形成。企業管理研究者陳春花老師把這種情況叫做“刺猬觀念”,形容這類員工像刺猬一樣用自己固有的觀點鋒芒對外,不做出改變。創始人和CEO應該及時識別這樣的員工,采取措施,避免其影響統一的企業文化。

          那么創始人或CEO如何隨時檢視自己企業文化的統一程度呢?換句話說,如果我們認為擁有同樣企業文化、價值觀、行為準則的員工,會形成更加牢固的組織凝聚力,我們怎么檢視自己組織的凝聚力呢?

          我習慣于用一個散點圖來檢視我的直屬員工、以及我的直屬員工所管理團隊中的重點員工,他們的文化統一性,或者凝聚力。一般來講,一個經理人的直接匯報對象,包括那些需要“特殊關照”的隔了一個層級的重點員工,最多不應該超過十幾個。如果我們把這些人中的每個人在紙上畫作一個“點”,點和點之間的距離代表他們之間的協作是否順暢、溝通是否無摩擦、文化認同是否統一,甚至他們之間是否互相喜歡和認可,那么你畫出來的散點圖,是都聚在一起、還是一盤散沙、還是分成了幾個陣營?并且從這樣的圖中,你可以看到帶領“異化陣營”的重點人物是誰、兩個陣營中的“連接者”是誰、要想改變一個陣營應該先改變誰,等等,然后采取相應的措施,或改變、或隔離等。

          初創企業的人才策略

          其實從某種意義上來講,人才策略是不應該分成初創企業、成熟企業的,所有企業對人才都只有一個目標:吸引人才并且人盡其用。只不過對于初創企業而言,在吸引和保持人才方面會面臨更多的問題,比如資金成本的有限、運營待遇相對較弱、前景的不確定性,等等。正因為如此,一方面在招募人才的時候,更應該側重于文化一致性、價值觀一致性的考察,另一方面在日常運營中,更應該注意對人才的合理管理和適度引導。

          在人才策略方面,有如下問題是需要創始人或CEO思考的。

          “注重態度還是注重能力”

          從某種意義上來說,這個企業管理的老問題,依然和企業文化相關,因為那些對企業文化高度認同的員工大概不會“態度”不好。但是如果我們回到人才管理的話題,但就“態度”與“能力”展開討論的話,這依然是一個管理者需要思考的問題。

          如果我們按照“能力”和“態度”兩個維度,把員工所處的位置做一個象限區分,毫無疑問“能力好態度好”的員工是企業最歡迎的,“能力壞態度壞”的是應該辭退的員工,重點是處于“能力壞態度好”、以及“能力好態度壞”這兩個象限的員工。現實注定了沒有企業能保證所有員工都是“能力好態度好”的,所以如何管理以上兩個象限員工,就成了我們必須要回答的問題。

          對于“能力不好態度好”的員工,我們必須找到什么是他們能完成的能力以內的工作,發揮他們態度上的能動性優勢,把他們能力所及的事情做到最優;同時,在這個過程里,要注意“緊盯”,防止這類員工“好心辦壞事”。而對于“能力好態度不好”的員工,要非常小心,因為他們“能力強”,所以他們的不好的態度,甚至對組織文化的負影響,也可能會傳播的更快。對這類員工,也許“隔離加激勵”是一個辦法。首先確保“隔離”,確保他們的負影響不會從個人傳播到團隊、到公司;其次“激勵”,爭取通過激勵性的工作,釋放他們的能力,讓他們獲取成就感,從而逐步改進態度。但是須知,越是能力強的人,他們的文化認同感、價值觀等越難以改變,客觀的講,我確實很少在職場上見到有“能力好態度不好”的人能夠被成功轉化成“能力好態度好”的案例的。

          另外一點需要說的是,人是很復雜的動物,我們用“態度”和“能力”的四維分割只是一個粗略的劃分,在現實中一定會有很多個別情況。比如我們說的“能力”,它可能是有一系列眾多能力組合而成的,有一類員工他們有明顯的“長板”和“短板”,那么他們應該算是“能力好態度不好”,還是“能力不好態度好”呢?因為他們有明顯的“短板”,是不是我們就應該把他們歸入“能力不好態度好”呢?

          其實在公司運營中,我更傾向于把那些有明顯短板的員工,放在“能力好態度不好”的象限中對待,即便他們工作態度并沒有問題。原因是這類員工會很容易用他們的“長板”獲得組織認同,然后無意識的在組織中傳播了他們的“短板”特征,所以對他們還是要注意某種方式的“隔離”,避免負影響。

          總之,我們沒法對這個問題給出一個“能力優先”還是“態度優先”的簡單答案,必須要根據不同人群的特征來個性化管理。

          “外部空降還是內部提拔”

          當企業有所發展,組織結構開始立體起來的時候,創始人或者CEO一定會面臨這個問題,是從外部尋找合適的管理人才,還是從內部提拔。當然,這個問題依然沒有一個簡單的選擇答案,但是我們可以提供一些創始人或CEO做抉擇的時候應該思考的點。

          首先,從某種意義上來講,這依然離不開“企業文化”。不論是“外部空降”還是“內部提拔”,必須要確保我們招募或者提拔的管理者是符合企業文化的,他們對文化的契合程度,必須高于他們的專業能力。

          其次,選擇經理的時候,我們必須在心里有這樣的一個認識,就是一個錯誤的領導者可能帶給你的麻煩,會比你想象的大很多。初為管理者的人,很容易出于對業務優秀的員工的“報答”、或者出于“元老”的面子問題、或者出于某個外部職業經理人光鮮亮麗的簡歷,來作為提拔經理的原因。如果是這樣,這種經理日后一定會給你帶來無窮的麻煩,不光是自身的管理任務無法完成,更糟糕的是容易帶偏你苦心營建的組織文化,甚至你還不能輕易對一個經理做出辭退、撤職等變化,那會影響組織的穩定性。所以,對于管理者選擇的嚴肅性和潛在的重要負面影響必須時刻在創始人或CEO的腦子中。

          最后,千萬不要指望一個沒有領導力的人坐上領導崗位后通過“培訓”等形式獲得領導力,選對“正確”的人,永遠比寄希望于后期的“培訓”等工作更加重要。從某種意義上來講,“領導力”不是一種知識,甚至不是可以習得的。行業里有很多的領導力培訓、工作坊等,它們充其量是可以把“好的”管理者變成“非常好的”,或者把“非常不好”的管理者變成“不那么不好”的管理者,但是不大可能引發質變,把一個“不好”的管理者變成一個“好的”管理者。所以,對于沒有表現出領導力的員工,千萬不要寄希望于先放在領導位置上,再通過練習、培訓等成長為一個好的管理者。

          “如何決定組織結構”

          企業的組織有效性理論,在企業管理科學中已經存在很久了,但是在最近幾年隨著科技對人和組織的影響,隨著企業運作方式的改變,它也發生了很大變化。我們當然沒有辦法說是“矩陣式”還是“扁平式”的組織結構最適合初創公司,但是至少有幾個原則是初創企業的創始人或CEO應該知道的。

          首先,組織架構的設定一定以客戶為出發點。我們看到很多大型的成熟企業,它們的組織架構很容易從自身管理的角度出發來設定,比如怎樣企業更容易管理、怎樣企業更容易算績效等等,然后就造成了類似于一個企業有不同的人分別單獨接觸一個客戶這樣的情況。這就是典型的從企業自身出發而不是從客戶出發做的組織結構選擇。

          其次,我們看到不管組織有效性理論如何變化,基本上“扁平化”還是一個大趨勢,因為相對扁平的組織結構具有更少的官僚化特征、更加靈活的機動能力。而對于初創企業而言,由于人數不多、業務相對明確、簡單,所以比大型成熟企業更能夠采用扁平的組織結構。

          管理學者安東尼奧(AntonioNieto-Rodriguez)曾經提出了一種項目化的組織管理方式和企業運營方式,這是一種非常有意思的基于扁平組織結構的企業管理方式。特別是對于那些以運營企業端業務為主的組織,這可能是一種比較不錯的組織選擇甚至企業管理方式選擇。

          最后,相對大型成熟企業,初創企業可以相對更高頻次的調整組織架構,創始人或CEO應該隨時觀察組織的瓶頸在哪里,是否有更好的組織方式,然后做出調整。對于初創企業,組織調整的摩擦成本、溝通成本,都會比成熟企業更低,考慮到初創企業發展過程中高度的動態特征和不確定性,就更需要創始人或者CEO及時的觀察和調整組織結構。

          別急著制定流程

          有兩類管理者非常喜歡制定明確的企業運營管理流程并且急著設定KPI,一類是管理經驗不多的年輕創業者們,一類是有著大公司烙印的資深管理者們,他們常常在團隊還沒有到位、業務還沒有起步的時候就想要把所有流程都清晰的固化下來。

          我們當然并不否定“流程”對于“質量”和清晰的“責任”劃分的保障作用,但是我們也應該認識到“流程之劍”的另一邊,那就是“固化”乃至“僵化”。特別是在企業初創的時候,“速度”、“靈活”、“效率”這些詞匯,往往是更重要的,而過于強調“流程”,是可能破壞組織效率的。一個形象的比喻是,我曾經帶領團隊里幾個經理為組織制定流程,在看到他們交付的流程初版時,我對經理們說,如果我們企業運作的方方面面都可以用“if…then….”來表達,我們為什么不裁掉所有這些昂貴的管理者都換成機器人呢?人的價值和能動性在哪里呢?

          這是一個認知的問題,創始人或者CEO應該明確向團隊表明這種認知。我們看到很多例子,明明是流程阻礙了效率,但是管理者依然把它當做一個“管理嚴謹”的正面認知。

          如何平衡“流程”和“效率”的關系呢?我們可以從幾個方面入手。

          首先,“讓子彈飛一會兒”。創始人和CEO應該能夠容忍一個“混亂期”,不論是初創企業,還是一個新的團隊或者業務,不妨先讓它按“作坊式”的組織類型,甚至“草臺班子”的類型,運行一段時間。可能是兩個月、一個季度,等創始人或者CEO覺得找到了最佳的操盤方式、最合理的職責與分工,然后再制定流程。這樣,流程的制定是基于實踐的,而非基于空想的。特別是現在越來越多的創新型業務模式,切勿盲目用過往的管理經驗和流程去套,從而限制了組織創新和執行的靈活性和效率。正如EricAbrahmason和DavidH. Freedman在“APerfect Mess”這本書中所說,alittle disorder actually makes systems more effective。

          同時,有一點是需要管理者注意的,就是“混亂期”并不是真的放縱“混亂”,也要根據企業的實際情況、企業組織和團隊的類型等等特征來酌情掌握。比如對于很多科技驅動型的初創企業,其創始團隊往往是高素質的科技人才,這些人完全不需要一個明確的流程文檔才知道如何工作,基本的分工與明確的CEO對結果的期待表達,已經可以讓他們把工作執行起來,讓子彈“飛起來”;相對的,如果是勞動密集型、資源密集型組織,可能要慎重對待“混亂期”,他們可能更加需要明確的流程說明,甚至考核與考察機制。

          另外,企業管理者應該知道一點,任何流程約束,寫在紙面上永遠不如放在IT系統里更加有力。對于初創企業,雖然資金有限、運營成本有限,但是現在像“釘釘”這樣的中國本土云辦公方案,有很好的性價比,可以非常好的支持初創企業的運營流程,而且能夠非常快的做出調整。對于那些已經決定的流程,用“IT系統”來對流程約束,永遠比用“人”來約束更有保證。

          當然,所有這些都和企業管理的其他要素是緊密結合的。比如前邊提到的相對扁平的組織結構當然更容易讓子彈“飛起來”,并且不造成混亂;比如我們下邊會提到的“企業溝通”,是確保管理層順利度過“混亂期”的重要保障,“溝通”才能讓管理層根據“混亂期”的發現,及時作出流程的調整,避免員工對組織真的產生負面情緒和認知。

          如何設定目標考核

          正如上一部分“制定流程”中提到的,“急著設定KPI”也是很多管理者的固有思路,仿佛KPI是企業績效的生命線,沒有了KPI總覺得缺少點起碼的企業運營保障。但是在近幾年的企業管理科學中,“KPI導向”的管理方式受到了很多挑戰,“去KPI化”成了企業管理一個熱門的話題。

          我習慣把對員工的驅動力分成幾個層級:

          在這個驅動模型上,越向上,是越難以衡量的,但是越可以形成凝聚力和驅動力的;越向下,是越容易衡量,但是越難以形成凝聚力和驅動力的。

          故此我們可以看出,企業管理的“去KPI化”大概是因為這樣幾個原因。

          首先,沒有任何“人”的工作,其方方面面都是能夠用數字來量化、衡量的,用KPI作為終極衡量手段,勢必“掛一漏萬”,甚至會促使員工把資源和努力方向全部放到KPI能夠覆蓋到的角度,而置整體業務的健康狀況不顧。

          其次,KPI的衡量方式對員工無法起到很好的激勵作用。“衡量”或“考核”的目的是為了找到優、缺點,從而改正缺點、發揚優點,提升整體業績,它包括了“查漏”和“激勵”兩個方面作用。而量化的KPI基本上只能“查漏”,冰冷的數字很難對活生生的人產生“激勵”的作用。對員工的“激勵”更多的是靠諸如完成了能夠幫助組織一起成長的任務、推動了組織向統一愿景又邁出了一步、幫助客戶或者同事獲得了成長,這樣難以量化的目標來實現的。企業的“考核”就應該把這樣的目標和個人的具體工作聯系起來,才能是員工獲得激勵。

          所以,現在很多新型企業,特別是對機動靈活要求較高的企業,比如科技創新型企業,開始使用“KPI+Achievement”的混合績效管理方式對員工績效進行衡量。這樣的衡量方式,顯然是在“驅動模型”上向上移動了一點。對于可以量化的指標,比如部門的利潤率等,當然可以設定量化KPI;但是同時,對員工在考核期間內,必須完成的“achievement”進行設定,就可以補充量化KPI無法描述的目標。比如“確保xx重點項目的順利實施”、“確保xx客戶對交付方案滿意”,當然這樣的非量化描述是難以有一個所有人都認可的統一量化標準的,但是正是因為這些主觀性的存在才體現了人之于機器的差別,才是一個健康的組織應該有的樣子。

          當然,和本文中所提到的任何其他企業管理元素一樣,如何設定員工的目標和考核,也取決于企業是什么類型的、企業員工是什么類型的,甚至企業文化是什么類型的。對于那些相對素質較高的員工群體、運營比較機動靈活的組織,我們完全可以把考核方式從量化的、碎片式的KPI,向更加描述性的、認知性的、愿景性的“目標達成”式的考核方式稍作轉移;而同時對于某些類型的企業和組織,也確實只適合于用傳統的KPI方式進行管理。

          關于員工的考核,還有一點細節需要管理者注意。大多數的管理者和員工談話時,他們總是詢問“你的KPI進展到多少了”,卻很少詢問“我能做點什么讓你的工作更好、更容易”。在我從業的很長時間里,好像很少有領導者詢問我“我能為你做點什么”,所以現在我經常和基層員工談話,詢問他們是否需要管理層做點什么。

          關于企業溝通

          在最近的將近十年間,我一直在做開拓性的工作,包括作為一家美資上市企業的中國早期員工開展業務,以及在一家大型咨詢公司拓展一個新的、但是公司希望著重發展的業務。這些開拓性的工作都面臨著很多早期組織的困難,比如資金方面、人力方面、產品方面等等。但是當后來我去做初創企業的時候,雖然做的事情和面臨的困難都累死,但是依然覺得有大不同的體驗。最大的體驗在于,在之前大型企業中作“start-up”,員工會認為這些困難是有原因的,總部的影響、上層領導的決策等等,但是作為一個初創企業的CEO,雖然我依然會面臨很多“不可控”的因素,股東的壓力、現金流的壓力等等,但是員工會傾向于認為,是我作為CEO沒有選擇最優的那個選項,即便往往在我面前根本沒有最優的那個選項,甚至沒有選項。

          所以對于初創企業CEO而言,一方面固然要求卓越的堅毅與樂觀性格,另一方面自上而下的溝通尤其顯得重要。這種溝通有助于CEO和員工站在一起,共同克服困難,打造凝聚力,避免這種由于認識不全面引起的情緒形成負面影響;同時,也有利于初創企業形成統一的文化,讓所有員工知道企業往哪里去、路上的困難有哪些、企業愿景是什么,解除員工對初創企業不確定性的疑惑。初創企業的創始人或CEO必須把企業內溝通作為自己的一個主要工作來對待。

          企業溝通可以分為全體溝通和個體溝通。

          對于初創期或者轉型期的企業,全體溝通是非常重要的,應該頻繁的、利用各種形式來進行,因為并不是所有員工都能夠在一次會議、一封郵件、一個講解中就能理解公司的愿景,或者知道一家企業成長之路上會遇到什么樣的阻礙。創始人或者CEO應該對發現的普遍性問題,隨時與全體員工進行溝通。就像圖書《共識》中提到的,管理學者陳春花在新希望集團任職時,曾經發出九封公司全體郵件,針對公司轉型中的問題進行溝通。

          關于個體溝通,初創企業的創始人和CEO應該有能力去識別每個下屬員工的優劣勢、面臨的問題,并進行針對性溝通。這樣的個體溝通,不應該僅僅發生在我們發現員工出現了重要問題,而是應該作為常規性的工作做起來。

          在個體的溝通中,有以下幾點是需要注意的。

          首先,創始人和CEO不應該僅僅和自己的直屬匯報員工進行溝通,而應該選取部分“N-2”的員工,甚至基層員工進行溝通,特別是那些高績效的優秀員工,更應該直接溝通。

          其次,創始人和CEO應該去刻意鍛煉自己“識別人”的能力。現在初創企業的領導者越來越年輕化,他們的視野、魄力、科學積累都優于年長的企業家,但是他們往往還沒有學會“識別人”。“識別人”是“人盡其用”的前提,是一項持續性的工作,對于重人才資產的業務模式尤其如此。而“識別人”沒有捷徑,不能通過一次考試、一次面試達到,甚至不能通過一個項目的結果、一次同事的反饋獲得全面客觀的答案。創始人和CEO對下屬員工,特別是經理,尤其要通過持續的個體溝通來努力,特別是如下幾點:

          智力特點:邏輯性、嚴謹性等

          思維特點:是善于吸收的開放型思維,還是不易改變的固守型;是系統型思維,還是靈感爆發式的啟發型思維,等等

          情商特點:是否善于觀察、傾聽,感知和把握對方的情緒變化,并作出自身行為的調整等

          性格特點:是敏感型的,還是比較外向型的,甚至有的人是敏感型,但是努力在組織中“扮演”外向型的,等等

          另外,在溝通中,創始人或者CEO應該努力識別員工的“飽和度”和“挑戰度”。“飽和度”代表了員工的工作負荷是否過高,而“挑戰度”則代表了員工的工作對該員工是否具備挑戰性。對于那些高績效的員工,“挑戰度”才更加能夠代表員工是否對工作滿意。工作的“飽和度”,也就是工作負荷對他們往往不是問題,但是他們更加受不了那些毫無挑戰的工作。

          同時,在私人溝通中,管理者尤其應該特別注意,在表達自己的私人感情色彩時要非常小心。比如對客戶的不滿、對其他員工的不滿等等,這些可能是管理者隨口說出的東西,卻可能影響員工的價值觀和整個組織的文化。

          最后,就是我們在“設定目標考核”中提到的,在個體溝通中,多問問“我能夠為你做什么”,而不僅僅是“你應該怎么做”;多問問“為什么是這樣”,而不僅僅是批評“這樣不對”。

          當然,就像本文開頭所說的,管理學沒有任何能夠適用于一切企業的“金標準”,一家企業的最佳實踐,對其他企業可能就是非常糟糕的決定。到底對于特定業務模式、特定市場定位、特定員工類型的企業,什么樣的管理方式是最適合的,只能由創始人和CEO來自行思考并勇于嘗試了。

          關于作者:

          Tony Liu(劉丁)現任惠每移健(北京)科技有限公司CEO,全面負責惠每移健的業務與日常運營。惠每移健是美國梅奧醫療集團在華機構惠每醫療集團的成員公司,旨在為中國市場的醫、患,以及藥企提供多種服務。

          在此之前,TonyLiu在醫療行業最大的咨詢公司之一IMSHealth中國擔任咨詢總監工作,負責大中華區企業信息化與業務轉型相關的咨詢服務業務。再之前,劉丁擔任Veeva軟件在中國的咨詢服務副總裁,為中國、東南亞、日本的幾十家制藥企業實施了上百個相關項目。

          劉丁曾受邀在多個行業會議上發表數字化營銷、企業轉型、醫療健康大數據等相關的演講,如2017Digital Pharma;2016Digital Pharma;2015年制藥企業家年會;2014Pharma2014等。

          劉丁還曾經在醫藥經理人、哈佛商業評論等多家媒體上發表相關文章。

          劉丁持有發過巴黎一大索邦先賢祠的工商管理碩士學位,以及北京郵電大學的學士學位。

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